德國的許多中小企業扎根農村，享有地方社會的忠誠，員工可靠，技術專精。

比如一家鉛筆廠，1761年創立，到了iPad的時代依然有著競爭力。其總裁驕傲地說：“我們不是上市公司，不用操心季度盈利報告，反而能夠精心設計長遠的戰略。我的曾祖父是位出色的企業家，他不僅教育工人，還給工人造房子，這樣才能有更好的工人。如果你有了更好的工人，你的企業就自然而然地有了競爭力?！?/span>

犧牲資本保人本

這種不稀罕上市融資，而珍惜自己員工的企業文化，體現了把“人本”置于資本之上的經營原則。對德國中小市場領袖企業的調查顯示，這些企業在評價自身的“內在力量”時，79.5%將之歸于職工的忠誠，72.9%為職工的技能素質，72.7%為職工的動機，58.4%為靈活性，55.3%為工作環境。

這些企業所注重的要素，全是和職工相關的，都把人作為自己的本錢。在這里，你找不到“資本優勢”的影子。

可是，這次全球經濟大衰退，使依賴出口的德國受到嚴重打擊。GDP實際縮水達6.7%，勞動生產率下跌7%，前途茫茫，許多經濟學家稱，只有大規模解雇員工，企業才能恢復競爭力。但是，德國的失業率，從大衰退時的9%左右，降低到6.6%，到2012年8月時，已降到5.4%。這不僅兩德統一以來最低的失業率，幾乎也是發達國家中最低的。

一些人往往把這樣的表現歸結為運氣：德國的出口市場很快就反彈了。其實，德國能有此運氣，還在于其產品經得起考驗，乃至在大衰退的谷底也賣得動。

德國公司之所以危機時不解雇員工，最主要的原因，還是公司把員工當做自己的“技術資產”、吃飯的本錢。這好比一個木匠，不能因為幾天沒活兒干就把工具都賣了。舊時的工匠，哪怕餓肚子，哪怕砸鍋賣鐵，也要保住自己的工具。美國的公司面對這樣的險境，往往大量解雇工人，消減費用，保的是資本。德國公司則不惜用資本供養明明一時沒用的人，犧牲資本來保人本。當然，美、德企業的不同戰略，原因之一是美國公司的員工并沒有掌握特別技能，很容易替代。德國的員工則是經年累月訓練出來的，掌握甚至壟斷著精深的專門技能。他們一走，就再難找到人補缺。

有人就有韌勁兒

從兩德統一到這次世界經濟大衰退，德國企業表現出了驚人的韌勁兒。一項調查表明，德國的隱形冠軍企業，自我評價最高的一項，就是存活能力。有81.4%的企業對其自身的存活能力表示非常滿意。對于自身產能利用率表示非常滿意的則有53.6%，位居第二。這一項其實和存活能力密切相關。另有大致相同比例（53.5%）的企業對員工滿意度感到非常滿意，53.1%的企業對自身的競爭地位表示非常滿意，對消減成本非常滿意的比例最低。僅為22.5%。

這大致反映了德國優秀中小企業的現實：消減成本在德國的制度環境中是非常困難的。因為對員工的福利保障和培訓的投入太高，成本很難消減。德國企業也從不將此作為自己的比較優勢，習慣于“負重”競爭。相比之下，員工滿意度似乎更為重要。這又一次體現了“人本”原則。

在過去一百多年，德國輸掉兩次世界大戰，經歷了納粹和東西德的分裂，國家不止一次地被粉碎。但是，許多中小企業卻可以“野火燒不盡，春風吹又生”。顯然，這里的根基不是規模，不是資本，而是人。

德國經濟曾經而且將來還會大起大落，但是，勤勤懇懇、兢兢業業的德國人精神、形象，則似乎是永恒的。這并非僅僅一個“國民性”就能解釋?！皡f調式市場經濟”，為德國式的工作倫理提供了一個牢固的制度框架：不管你的能力大小，只要你盡最大的努力，這個制度就能使你人盡其才。

這就是“人本”的競爭。

                             （摘自《中國經營報》）